Projektmanagement ist wie Autofahren. „Was? So einfach?", werden Sie jetzt vielleicht denken. „Nein. So komplex!", werde ich Ihnen darauf antworten. „Aber wieso? Autofahren ist doch nicht schwierig.", werden Sie mir daraufhin entgegnen.
Die Digitalisierung des Recruiting-Prozesses - oder: A fool with a tool is still a fool
Die vollautomatisierte Suche und Auswahl von Kandidaten ist eine verlockende Vorstellung. Die Vorteile einer Digitalisierung des Recruiting-Prozesses liegen auf der Hand. Software wird nicht krank, arbeitet 24 Stunden rund um die Uhr und kündigt nicht.
Was hat Interim Management mit Recruiting zu tun? Mehr als Sie denken und die Parallelen sind andere, als Sie vermuten. Der Vergleich ist zudem spannend, denn wir werden – so meine Prognose – im Interim Management nicht viel weniger erleben, als eine disruptive Veränderung der bekannten Geschäftsmodelle. Profitieren werden die Kunden, während sich der Anbietermarkt auf zwei einander gegenüberliegende Pole zubewegt - die Boutique und den weitgehend automatisierten Plattformbetreiber.
Spezialisierte Plattformen liegen im Trend
Im klassischen Recruiting, also bei der Besetzung von Positionen in Festanstellung, konnten wir in den letzten Jahren eine Entwicklung verfolgen, die nur wenige auf dem Schirm hatten. Als ich mich 1994 aus meinem Studium heraus auf die ersten Stellen beworben habe, da brauchte man allein zum Lesen der Stellenanzeigen in der FAZ und in der SZ gute 2 Stunden. Daran erinnere ich mich gut. In meinen ersten Jahren als Personalreferent und später als HR-Manager eines internationalen Konzerns gehörte das Schalten von Anzeigen zum Standard. Wir haben diesen Kanal jahrelang (erfolgreich) genutzt. Lange Rede, kurzer Sinn: Sie wissen alle, dass Stellenanzeigen in Printmedien heute keine Rolle mehr spielen. Das Geschäft findet heute auf spezialisierten Plattformen statt.
Keine Sorge – ich komme gleich auf das Thema Interim Management zurück. Zuvor will ich noch schnell den Bogen spannen. Sie wissen nämlich auch, dass die Ablösung der Anzeigen in den Printmedien nur die Hälfte des Weges ist. Inzwischen haben Themen wie Active Sourcing, Employer Branding und Talent Management eine neue Zeitrechnung eingeläutet. Weg von der passiven Anzeigenschaltung – hin zur aktiven Suche. Nicht zuletzt dadurch konnten soziale Netzwerke wie XING und LinkedIn ihre Angebote dahingehend ausbauen und die Daten ihrer Mitglieder monetarisieren. Längst finden wir dort nicht mehr nur Sachbearbeiter und Mitarbeiter auf der 3. Ebene. Selbst Führungskräfte werden heute aktiv über diese Anbieter identifiziert, angesprochen und gewonnen.
Warum XING und LinkedIn nicht genügen
Warum ist das so? Zunächst einmal ist es sehr einfach und wenig aufwändig, auf einen qualifizierten Pool von Kandidaten zugreifen zu können. Stellen Sie sich das vor, wie eine eigene Kandidaten-Datenbank, die Sie nach Ihren Schlüsselkriterien verschlagwortet haben. XING (nachfolgend stellvertretend auch für LinkedIn) ist im Grunde genommen genau eine solche Datenbank. Sie können selbst ohne Zuhilfenahme der spezialisierten (und kostenpflichtigen) Tools nach Kandidaten suchen, diese „taggen", kontaktieren etc. Die meisten Unternehmen machen das bereits. Da braucht es nicht viel Fantasie sich vorzustellen, dass diese Vorgehensweise zukünftig auch bei der Suche nach Interim Managern eingesetzt wird.
Und jetzt wird's spannend! Denn wo viel Licht ist, ist bekanntlich auch viel Schatten. Die Suche auf XING nach dem Begriff „Interim Manager" bringt mehr als 10.000 Treffer. In Kombination mit dem Kriterium „Controlling" sind es noch immer mehr als 2.000. Sie können das beliebig spielen und gestalten. Die Treffermenge ist immer zu groß, um damit arbeiten zu können. Des Weiteren sind die Profile, die Sie bei der Suche auf XING finden, nicht wirklich geeignet, um die Qualifikation eines selbständigen Anbieters zu beurteilen. Die Historie der erfolgreich durchgeführten Projekte werden Sie z. B. nicht finden, denn die ist vertraulich. Gerade diese Erfahrungen wären aber für den Suchenden interessant. Und schließlich haben Sie - wenn Sie denn einen vermeintlich passenden Kandidaten gefunden haben - noch immer keine Gewähr dafür, dass der wirklich gut ist. Portale, die eine Selbstdarstellung des einzelnen Interim Managers erlauben, ermöglichen nämlich gleichzeitig auch die Veröffentlichung von Eigenwerbung. Das ist dann ein Problem, wenn die dargestellten Inhalte nicht mit den tatsächlich gesammelten Erfahrungen übereinstimmen (vgl. die Prinzipal-Agent-Theorie). Ein Beispiel: Der statistisch häufigste Begriff in den Managerprofilen lautet "Projektleiter". Nach unseren Erfahrungen können jedoch nicht einmal 30% der Interim Manager die dafür notwendige Methodenkenntnis durch eine Weiterbildung oder ein Training nachweisen. Um sicher zu sein, dass Sie wirklich das bekommen, was Sie suchen, müssten Sie jetzt in einen aufwändigen Auswahlprozess einsteigen, Referenzen überprüfen etc.. Spätestens jetzt sind Sie an einem Punkt angekommen, an dem der Aufwand nicht mehr verhältnismäßig ist.
Von diesem aufwändigen und im Ablauf mitunter sehr speziellen Prozess (vgl. Sunkel, Praxishandbuch Interim Management, S. 99 ff.) profitierten bislang die Interim Management Dienstleister (Provider). Die haben nämlich über viele Jahre dezidierte Datenbanken aufgebaut, die für die Suche sehr viel besser geeignet sind. So können diese Anbieter innerhalb von 1-2 Tagen die passenden Kandidaten finden und anbieten. Und das lassen sie sich auch bezahlen. Margen von 30% sind hier keine Seltenheit.
Provider verlieren ihren angestammten Markt
Was wäre nun aber, wenn es eine Plattform gäbe, die die Suche einfach, schnell und sicher anbieten würde? Was wäre, wenn die Kandidaten auf dieser Plattform bereits von Recruiting-Profis vor-qualifiziert wären und die Kunden nach beliebigen Schlüsselkriterien suchen könnten (Anmerkung: Sie befinden sich gerade auf einer solchen Plattform!). Und das Ganze zu konkurrenzlos attraktiven Konditionen. Wäre dies das Ende der Provider?
Die Antwort lautet: Ja und Nein. Ich denke, der Markt wird sich in zwei Lager spalten. Auf der einen Seite wird es die Boutique-Anbieter geben. Diese Provider besetzen besonders kritische Mandate auf der 1./2. Führungsebene und Projektleitungsfunktionen auf Top-Niveau. Das ist vergleichbar mit den Headhuntern, die immer dann beauftragt werden, wenn das Unternehmen mit Bordmitteln nicht mehr weiterkommt. Solche Anbieter leisten eine wertvolle Arbeit und verdienen ihre Provisionen zu Recht. Nicht alle Provider werden den Wechsel auf diese Seite der Skala überleben. Denn dafür braucht man ein besonders hochkarätiges Netzwerk und Kandidaten, die aus Top-Management-Positionen kommen und diese besondere Klaviatur beherrschen. Das können nur ganz wenige Provider. Der Großteil der Anbieter wird daher – auch, wenn meine Kollegen das jetzt wieder ketzerisch finden - vom Markt verschwinden.
Interim Management Dienstleister erfinden sich neu
Daneben entsteht gerade eine ganz neue Form des Interim Management Dienstleisters. Dieser öffnet sein Netzwerk gegenüber den Kunden und ermöglicht den direkten Kontakt zwischen Interim Manager und Auftraggeber. In der Vergangenheit war das absolut unvorstellbar. Und selbst heute verursacht allein schon der Gedanke bei den meisten Anbietern Übelkeit. Die Provider achten eifersüchtig darauf, bloß keinen Direktkontakt zuzulassen, da dann ja der Kunde direkt mit dem Interim Manager kontrahieren könnten – und damit verliert der Provider jede Chance, eine Provision zu verdienen. Wirklich? Wir wissen aus der Marketinglehre, dass diese Sichtweise mit Kundenorientierung nichts zu tun hat. Jeff Bezos, der Gründer von Amazon, hat das in einem Satz formuliert: „Start with the customer's perspective – and then think backwards." Diesem Gedanken folgend werden einzelne, kluge Anbieter ihren Pool trotzdem öffnen, den Direktkontakt ermöglichen und sich dann eine geeignete Form der Vergütung dafür überlegen. Der Knackpunkt ist die Qualitätssicherung. Wer lediglich eine Online-Datenbank mit ungeprüften Profilen betreibt, tut weder sich noch den Kunden einen Gefallen. Wer aber seine Kandidaten durch einen professionellen Auswahl- und Bewertungsprozess schickt und die Ergebnisse für suchende Unternehmen verfügbar macht - der wird zu den Gewinnern bei dieser Neuordnung des Marktes gehören. Ein gutes Beispiel sind übrigens die RGP Premium-Profile. Kandidaten mit diesem Prädikat wurden in persönlichen Interviews auf Fachkompetenz, Methodenkompetenz, Projektmanagement-Kompetenz und Sozialkompetenz überprüft.
Es gibt bereits in verwandten Märkten, z. B. in der Unternehmensberatung, Anbieter, die ähnliche Portale mit großem Erfolg gestartet haben. Dort werden Berater zu deutlich geringeren Tagessätzen vermittelt, als das bei den etablierten Beratungshäusern der Fall ist. Bereits gibt es erste Gerüchte, dass McKinsey und Roland Berger an eigenen Geschäftsmodellen arbeiten, um ein Bein in diesem Markt zu bekommen. Ich glaube jedoch, dass diese Unternehmen bereits zu groß und viel zu unflexibel sind, um ihr eigenes Geschäft bewusst zu kanibalisieren. Das werden junge Anbieter tun, die ohne Vorwarnung und vollkommen unerwartet aus dem Nichts erscheinen. Auch das Wagniskapital steht bereits im Startblock. Erste erfolgreiche Finanzierungsrunden entsprechender Startups belegen das eindrucksvoll. Fazit: Online-Portale für Interim Manager, freiberufliche Projektmanager und Berater boomen - und gehören für mich definitiv zu den Recruiting-Trends 2017.
Darf man eigentlich noch Beiträge über die digitale Transformation schreiben? Oder ist das Thema inzwischen schon so abgenudelt, dass es keiner mehr hören kann? Immerhin hat ja nun auch HR entdeckt, dass es da "dieses Digitalisierungs-Dings" gibt. Normalerweise ist das Aufwachen der Personalabteilungen ein guter Indikator dafür, dass ein Trend seinen Zenith überschritten hat.
Ich sollte an dieser Stelle vielleicht erwähnen, dass ich selbst einer von diesen HR-Managern bin - insofern ist dieser Artikel kein Angriff auf die Zunft sondern allenfalls Nestbeschmutzung. Aber mal im Ernst. Mir persönlich geht es so, dass ich mich an dem Thema Digitale Transformation fast schon nicht mehr ab-diskutieren kann. Alle reden mit. Zu viel Mainstream und zu wenig Verständnis dafür, worum es wirklich geht.
Reif für die Transformation?
Transformation im Sinne von Veränderung hingegen ist schon noch mein Thema. War es schon immer. Und da sind wir auch schon beim Punkt. Ich bin der festen Meinung, dass die meisten Unternehmen noch gar nicht reif für eine Digitalisierung sind. Und die HR Manager der alten Garde sind es schon dreimal nicht. Warum das so ist, dazu komme ich gleich. Man stelle sich einmal vor, wir würden die über Jahre gewachsenen HR-Prozesse der DAX30-Unternehmen digitalisieren. Das wäre dann ungefähr so, als würde ich die frühen bildschaffenden Werke meiner Tochter im Louvre ausstellen. Glauben Sie mir - Sie wollen das NICHT sehen.
Doch eines nach dem anderen. Nicht, dass ich gegen die Transformation an sich wäre. Das ist keineswegs der Fall. Aber wenn wir das tun, dann sollten wir bitte erst die organisatorischen Voraussetzungen schaffen. Stephanie Borgert schrieb unlängst, die Transformation stünde vor den Türen der Unternehmen, "seit wir das Industriezeitalter verlassen und uns zu einer Wissensgesellschaft entwickelt haben. Und sie ist essenziell, damit Organisationen endlich ihr Management der Dynamik und Komplexität des Marktes anpassen." Recht hat sie - nur warten wir eben auch schon seit dieser Zeit darauf - zumindest in Deutschland. Selbst das kleine Dänemark ist da weiter. Aber das ist eine andere Geschichte.
In einer gerade von Bearing Point vorgelegten Studie ist das so nachzulesen: Das Problem ist die "Unternehmenskultur, die vielerorts durch Risikovermeidung statt Experimentierlust geprägt sei. Traditionell, hierarchisch, vertikal, funktional statt agil, horizontal und prozessorientiert. Hier haben insbesondere die Großunternehmen Nachholbedarf."
Schon wieder nur Probleme
Ich erwähnte eingangs, dass HR das Thema jetzt auch für sich entdeckt hat. In den Überschriften der einschlägigen Fachzeitschriften taucht der Begriff zumindest in letzter Zeit recht häufig in allen möglichen Wortkombinationen auf. Die Begleitung von Organisationen bei tiefgreifenden Veränderungen wäre ja auch ein natives HR-Thema. Mir würde das jedenfalls eine Menge Spaß machen und ich bin sogar überzeugt, dass die neuen HR Manager diesen Job gut hinbekämen. Das Problem sitzt nicht an der Basis sondern leider mindestens eine hierarchische Ebene darüber. Die dort positionierten HR Entscheider haben die die Köpfe mal wieder hüft-tief zwischen den Schulterblättern. Veränderung + Komplexität = Böse. Neues Thema. Überzeugungsarbeit. Veränderungswiderstände. Das kennen wir noch vom Ullrich-Fiasko. Und hier kommt's auch noch doppelt dick. Glaubte man doch bereits, man hätte mit der Digitalen Transformation endlich ein Werkzeug in die Hände bekommen, welches in den "wertschöpfenden" Unternehmensbereichen bekannt ist und daher wohl auch im HR-Bereich erfolgreich (weil ohne Kritik von außen) eingesetzt werden könne. Und nun lernen wir, dass wir keinen bunten Schraubenzieher bekommen haben, sondern nur eine verdammte Bauanleitung. Kleingedruckt. Auf kyrillisch. Verdammt, verdammt ...
Zur Ehrenrettung sollte man erwähnen, dass wir Werte, Normen und Regeln (denn das ist ja die eigentliche Organisation) natürlich nicht nur im HR-Bereich vorfinden. Die gibt es quer durch das gesamte Unternehmen. Und es ist ein Irrglaube zu denken, dass die Automatisierung von Arbeitsprozessen in der Lage sei, die Kraft des Normativen zu brechen. Da habt Ihr leider die Menschen vergessen. Menschliche Denk- und Verhaltensmuster innerhalb von Organisationen sind komplex und gehorchen eher der Chaos-Theorie als irgendeinem Effizienz-Gebot. Wie Heinz Erhardt schon sagte: Sie dürfen nicht alles glauben, was Sie denken.
Was tun?
Doch genug gestänkert. Kommen wir zu den Handlungsempfehlungen. Der wichtigste Rat, den ich geben kann, ist der Abbau von Hierarchien. Wieder mal. Ja. Hierarchien haben leider die unangenehme Eigenschaft, sich selbst hartnäckig am Leben zu erhalten. Informationen können so aber nicht ungefiltert fließen, Vernetzung wird stark gehemmt und die Transformation letztendlich ausgebremst. Was nutzt uns Big Data, wenn an der Basis zwar die richtigen Schlüsse gezogen werden, diese jedoch nie bis zum Entscheider vordringen.
Der Weg durch eine Hierarchie gleicht dem Kinderspiel "Stille Post". Nur, dass wir hier eigentlich keinen Grund zum Lachen haben. Hier geht es nämlich nicht um Versprecher sondern um das Einweben persönlicher, meist politischer, Interessen. Das nennt man auch Manipulation. Und am Wegesrand lauern währenddessen dunkle Mächte auf ihre Chance. Neue Geschäftsmodelle treffen auf unbewegliche, mit sich selbst beschäftige Organisationen. Die Verteidigung scheitert an der Aufrechterhaltung des Besitzstands. Dem Disruptor kann man daraus keinen Vorwurf machen. Er praktiziert lediglich Darwinismus in Reinkultur und verdrängt so den unflexiblen (weil hierarchisch determinierten) Wettbewerber. Das können Sie drehen und wenden, wie sie wollen: Es stimmt. Daher wiederhole ich meinen Rat nochmal: Weg mit den Hierarchien - ich meine das ernst.
Enabler scheitern am Establishment
Nun bin ich natürlich nicht so naiv zu glauben, dass der Abbau von Hierarchien mal eben so nebenbei möglich wäre. Man denke nur an die deutschen Großbanken. Glucks ... Da musste ich grad ein wenig schmunzeln ... Die Mär vom "Enabler" der digitalen Transformation ist in hierarchisch aufgestellten Unternehmen eine naiv-romantische Theorie. Wir können nämlich nicht damit beginnen, Dinge zu ermöglichen, solange sich die "Verhinderer" ungehindert über die verschiedenen Hierarchie-Ebenen ins Unternehmen hinein spreizen. Das wird nicht funktionieren. Organisationen brauchen erst einen gewissen Reifegrad, um von einer digitalen Transformation profitieren zu können. Und um den zu erreichen, brauchen wir leidenschaftliche, change-erfahrene Manager, die sich außerhalb der hierarchischen Strukturen mit Informationen versorgen (lassen). Aber vor allem den Mut zur Veränderung. Sie müssen keine Wallnüsse mit den Pobacken knacken können - aber ein wenig Chuszpe braucht's da schon.
Ich habe daher so ein bißchen das Gefühl, dass HR auch diesmal wieder nicht wirklich der Treiber des Themas sein wird - Ausnahmen bestätigen die Regel.
„Sind das wirklich alle Kandidaten, die sie uns anbieten können?", fragt mein Gesprächspartner. Es handelt sich hierbei um den Personalleiter eines mittelständischen Unternehmens aus Franken. Vor circa einer Woche hatte dieser Kunde bei uns angefragt, ob wir einen erfahrenen Projektmanager für ein Beratungsprojekt für einen Automobilzulieferer zur Verfügung stellen können.
Ich komme ins Nachdenken. Was meint genau mein Gesprächspartner? Er hat die Profile gesehen. Die Kandidaten sind allesamt erfahren und verfügen über die gesuchte Branchenkenntnis. Auch die Konditionen sind marktüblich. Wo hängt mein Gesprächspartner? Etwas verunsichert frage ich nach: „Haben Sie das Gefühl, dass diese Kandidaten das Profil denn nicht erfüllen?". „Nein, nein", beeilt sich der Personalleiter mit seiner Antwort. „Die Profile sind 1A. Aber ..." druckst er herum „...der Tagessatz ist doch schon recht hoch.", gibt er dann etwas kleinlaut zu. Und setzt gleich hinterher: „Haben Sie denn nicht etwas günstigere Kandidaten im Angebot?" Damit ist die Katze aus dem Sack.
Nicht, dass mir solche Situationen unbekannt wären. Dennoch bin ich immer wieder verwundert, wenn sie mir begegnen. Die Vorstellung über einen Tagessatz in Höhe von XXX (die Anzahl der Ziffern stimmt hier sogar) wird in letzter Zeit immer häufiger zum zentralen Gesprächsthema. Und ebenso häufig bewegt sich die Vorstellung der Kunden in einem Bereich, der sich dem Niveau der Zeitarbeit bedrohlich annähert.
Ich möchte hier keine Lanze für hohe Tagessätze brechen. Nicht, dass sie mich da falsch verstehen. Eines muss aber an dieser Stelle gesagt werden - und so tat ich es dann auch bei meinem fränkischen Gesprächspartner. Es besteht ein großer Unterschied, ob sie ein Projekt mit einem erwarteten Ergebnis, einem hohen Qualitätsanspruch und kritischen Stakeholdern besetzen müssen - oder ob sie die Überbrückung einer Vakanz auf der 3. Ebene beabsichtigen. Ich sehe ein, dass bei einer Vakanz-Überbrückung mit einer Laufzeit von sechs oder neun Monaten der Tagessatz - neben der fachlichen Erfahrung - eine wichtige(re) Rolle spielt. Ich kann aber nur davon abraten, diesen Parameter bei kritischen Rollen in einem Projekt zum Hauptentscheidungs-Kriterium zu machen.
Wir achten bei der Auswahl von Projektmanagern immer darauf, dass neben der fachlichen Erfahrung auch die so genannten Soft-Skills vom Kandidaten abgedeckt werden. Bei einem Projektmanager sind dies zum Beispiel Kommunikations- und Präsentationsfähigkeiten. Einen Kandidaten, der bereits durch sein Profil, durch sein Auftreten im Interview oder gar durch unbefriedigende Referenzen belegt hat, dass er nicht über diese Kenntnisse verfügt, können wir nicht auf ein wichtiges Projekt anbieten.
Nun ist es aber so, dass sich gerade die erfahrenen Kandidaten, die eben genannte Fähigkeiten mitbringen, inzwischen in einem Käufermarkt bewegen. Im Interim Management erleben wir gerade eine Entwicklung, die Unternehmen bereits seit einigen Jahren aus dem klassischen Recruiting für die Festanstellung kennen. Gute Bewerber sind ein knappes Gut und Unternehmen müssen sich bemühen, solche Kandidaten für sich zu gewinnen. Kundenorientierung hin oder her - ein sehr erfahrener Projektmanager mit guten Referenzen erhält im Monat 2-3 Projektanfragen, ohne dass er sich dafür groß anstrengen muss. Und wie wir alle gelernt haben, bestimmt die Nachfrage den Preis.
Ich kann gut verstehen, wenn sie sagen: Dann schauen Sie halt, dass sie billiger einkaufen. Aber genau das ist das Problem. Wir können natürlich billiger ein- und billiger verkaufen - aber eben nicht die gesuchte Qualität. Und an diesem Punkt wollen wir einfach keine Abstriche machen. Und auch unsere Kunden tun gut daran, hier keine Konzessionen einzugehen.
In der Regel wird der erfahrene Projektmanager das Projektergebnis in kürzer Zeit und in besserer Qualität erreichen, als der günstige – jedoch unerfahrene – Kollege. Aber selbst, wenn der etwas teurere Projektmanager genauso lange beschäftigt bleibt, hat es einen entscheidenden Vorteil, diese Variante zu wählen: Es geht nämlich letztendlich um das Ergebnis, dass Sie vertreten müssen. Und ich bin mir sicher, dass Sie ein sehr gutes Ergebnis lieber vertreten, als ein mittelmäßiges. Habe ich Recht?
Der eingangs erwähnte Personalleiter ist übrigens meinem Rat gefolgt.
Nun soll also eine der letzten Bastionen im Recruiting von Fach- und Führungskräften fallen. Die Vermittlung von Freiberuflern, Interim Managern und Unternehmensberatern steht kurz davor, dem digitalen Kolbenfrass zum Opfer zu fallen. Wohlgehütete Datenbanken der Provider und elitäre Netzwerke - alles zukünftig nichts mehr wert. Längst haben eigens hierfür programmierte Algorithmen die Suche und Vorauswahl der passenden Kandidaten übernommen. Die Margen der Provider brechen zusammen, wie Kartenhäuser im Sturm. Die Einkaufsabteilungen jubilieren und die Vermittler ersaufen in ihren eigenen Tränen. Schöne neue Welt.
Schreckens-Szenarien haben eines gemeinsam. Je marktschreierischer sie daher kommen, desto mehr lohnt sich der Blick auf das, was tatsächlich passiert. Und da müssen wir zunächst einmal feststellen, dass wir es hier vorliegend nicht mit einem neuen Phänomen zu tun haben. Die Digitalisierung der Kandidatenauswahl soll etwas Neues sein? Ich bitte Sie ... Jedes Recruitingsystem der letzten 10 Jahre kann das, sofern die Daten vorab halbwegs sauber hinterlegt wurden. Und wenn man sich automatisierte Plattformen wie upwork.com anschaut, dann stellt man zudem fest, dass uns der Wettbewerb jenseits des Atlantiks (wieder einmal) Jahre voraus ist. Was hier aber von Hamburg bis München zu einem deutlich vernehmbaren Zähneklappern führt ist die Tatsache, dass dieser international längst etablierte Trend inzwischen so viel Rückenwind hat, dass es selbst in der deutschen Komfortzone ungemütlich wird. Und ich möchte das Ergebnis auch gleich vorweg nehmen. Wer bis jetzt nicht aufgewacht ist, der kann ruhig liegen bleiben. Der Zug ist nämlich längst aus dem Bahnhof raus. Der Wandel hat bereits begonnen.
Nun ist es aber so, dass man einen Prozess nicht einfach automatisieren kann. Sie kennen den Spruch: Wenn Sie einen schlechten Prozess digitalisieren, dann haben Sie hinterher einen digitalisierten schlechten Prozess. Shit in - shit out. Digitalisierung und Automatisierung müssen also an einem ganz anderen Punkt beginnen. Nämlich beim Bedarf. Und da halte ich es mit Hans-Joachim Flebbe, dem Gründer der Cinemaxx-Kinos. Der hat seinerzeit in der Hochphase des Kino-Sterbens alles auf eine Karte gesetzt. In einem Interview wurde er gefragt, warum er denn auf ein totes Pferd setzen würde. Seine Antwort habe ich nie vergessen: "Das Publikum ist da - man muss ihm nur die richtigen Kinos bauen." Jeff Bezos, der Gründer von Amazon, hat das so zusammengefasst: "Always start with the customers perspective - and then think backwards." So einfach das zunächst klingt - so schwierig ist es in der Umsetzung. Nicht umsonst sprechen wir im Zusammenhang mit der Digitalisierung auch über Disruption - die absichtliche Zerschlagung des eigenen Geschäfts.
Hier war es. Da stand sie ... Wenn wir Kassandra nicht folgen wollen tun wir gut daran, genau zu prüfen, welche nächsten Schritte wir nun gehen müssen. Glücklicherweise gibt es genügend gute (und auch schlechte) Beispiele, anhand derer wir lernen können. Als Die Zeit unter Rainer Esser und Helmut Schmidt den Mut fand, ihr eigenes Geschäftsmodell durch die konsequente Umsetzung von Zeit ONLINE anzugreifen, gab es viel Unruhe und Gegenwind. Als dann auch noch die User anfingen, die Artikel der Zeit ONLINE auf deren Webseiten zu kommentieren, wurde der damalige Chefredakteur Wolfgang Blau auf eine Zigarettenlänge einbestellt. Auf Schmidt's Kritik, die Zeit sei zu transparent und mache sich letztendlich journalistisch angreifbar, antwortete Blau sinngemäß: Wir haben lediglich die Wahl auf der eigenen Webseite diskutiert zu werden - oder anderswo. Dann allerdings außerhalb unseres Einflussbereichs. Das ließ Schmidt gelten und entschied sich für den Mut - der Rest ist Geschichte.
Was heißt das nun? Ich bin der festen Überzeugung, dass wir - wenn wir die Digitalisierung der Vermittlung ernst nehmen wollen - nicht bloß bei der Automatisierung bekannter Prozesse ansetzen dürfen. Wir müssen den Mut haben, unser eigenes Geschäft zu kanibalisieren. Natürlich ist Automatisierung schon ein erster, wichtiger Schritt. Kunden können selbst nach den passenden Kandidaten suchen, eine erste Vorauswahl treffen und evtl. sogar über die Plattform Verträge schließen. Der Prozess wird dadurch einfacher und kostengünstiger. Das ist aber keine Raketenwissenschaft und wird für sich allein genommen sehr schnell nicht mehr genügen. Und mutig ist es auch nicht. Es gibt da draußen genug "Junge Wilde", die nichts zu verlieren haben - die das Geschäft einfach angreifen, anstatt über die Risiken zu debattieren. Die sich in vertikalen Netzwerken austauschen und Projekte an den Providern vorbei besetzen. XING und LinkedIn bieten längst alle Möglichkeiten, Kompetenzen und Ressourcen zu finden - weltweit. Daneben gibt es Unternehmer aus unseren Reihen, die ihr eigenes Netzwerk einfach als Grundstein einbringen, gemeinsam mit einem inspirierten Investor ein paar fähige Programmierer einkaufen, eine international erfolgreich Plattform wie Upwork oder Catalant in sechs Monaten kopieren und über die Online-Marketing-Kanäle viral verbreiten. Das ist die Zukunft. Das ist disruptiv.
Natürlich müssen Sie - wie immer - nicht meiner Meinung sein. Einige von Ihnen werden sich weiterhin mit Matthias Horx entspannt zurück lehnen und weiterhin das Ende von facebook vorhersagen (auch, wenn Horx hier bekanntlich irrte). Wir müssen auch nicht gleich Christoph Keese auswendig lernen - denn allein durch schnellere Unternehmensanmeldungen, mehr Risikokapital und weniger Silodenken in den Konzernen werden wir auch keinen Blumentopf gewinnen. In jedem Fall sollte man sich aber die Frage stellen, mit welchem Recht wir davon ausgehen dürfen, dass ein erfolgreicher Trend ausgerechnet vor unserem Geschäft halt macht. Ich halte solch eine Einstellung für überheblich und wenig "von hinten gedacht".
In einem meiner nächsten Beiträge werde ich erklären, was diese Entwicklung für den einzelnen Interim Manager bedeutet und wie sich diese auf die nächsten Monate vorbereiten können. Gerne lade ich Sie ein, diesen Artikel hier zu diskutieren oder unten einen Kommentar zu hinterlassen.
„Ich habe endlich eine Positionierung, nun bin auch ich auf dem Weg in ein neues Zeitalter, endlich bin ich ein-zig-artig! Mein Marketing weiß jetzt ganz genau, was zu tun ist!". Ab heute bin ich „DER Evangelist für stabile Unternehmensagilität", Experte gar. Selbstbewusst werfe ich mich in meine Brust, stolzgeschwellt und sehe meiner sich damit quasi zwangsläufig gesicherten Zukunft entgegen. Endlich lief alles wie geschmiert, meine Zukunft war gestaltet und kontrolliert. Jetzt nur noch ein paar schicke Ziele formulieren und meine Welt wäre perfekt. „Warum nicht eigentlich gleich Urlaub buchen, am besten bis zum 31. Dezember?", denke ich mir.
Und dann wachte ich aus meinem Traum auf und fiel aus dem Bett in die harte Realität meiner kleinen Firma …
Firmen, mögen sie international, national, groß oder klein sein, brauchen eine Positionierung, einen USP, auch Alleinstellungsmerkmal genannt. Dieser Satz wird so oft wiederholt, daß keiner ihn in Frage zu stellen wagt. Einzigartig müsse man sein, sonst bekäme man keinen Umsatz mehr, würde dürsten und hungern, verstoßen von den Fleischtöpfen des Kapitalismus. Die Logik dahinter, leicht verdaulich und ebenso gut zu verstehen: Wenn Du nicht herausstichst, dann sieht dich keiner, dann bist Du nichts, nicht da, nicht existent. Die nahezu zwingend sich ergebende Konsequenz: Mach dich besonders, buche Dir einen Positionierungsberater, bind´ Dir ein Hütchen um, zieh´ Dir eine rote Nase auf, mache alles, was Du kannst, notfalls auch Dich selbst zum Löffel, aber falle irgendwie auf. Klingt logisch, oder? Oder stört Sie irgendwas daran?
Für uns als Berater, Interimsmanager und Speaker heißt das nicht selten: Werde zum Superstar, zum Experten. Und wenn es der Experte im Wasserkochen ist, egal, Hauptsache Experte. Experte hier, Experte da. Werde über Nacht zum Experten! Was heißt hier Experte? Nix da, Experte ist heute schon jeder, jeder musst Du supermegadingensdongensgeil sein. Unter Evangelist geht da schon mal gar nichts.
Da ich mich nun seit geraumer Zeit mit Veränderung, Restrukturierung und der Entfesselung von Organisation beschäftige, kurzum Organisationen und Menschen aus ihrem Dornröschenschlaf herausreiße und zudem eines der Buzzword schlechterdings die Agilität ist, lag nichts näher als mich fürderhin „Experte und Evangelist für stabile Unternehmensagilität" zu nennen. Klingt geil, oder? Soviel Kraft und Saft gibt kein Ferrari der Welt, mir tut noch jetzt meine Brust vom Daraufrumtrommeln weh. Und ich trommelte und trommelte und trommelte, denn ich musste ja endlich einzigartig werden.
Muss ich das wirklich? Muss ich wirklich trommeln, bis der Arzt kommt und durch kühne Phantasiebezeichnungen einzigartig werden? Muss ich das? Will ich das? Will ich einstimmen in den Chor der Experten, Evangelisten und Deutschlands bestem xyz-Berater? Muss ich wirklich das ganze Theater mitmachen, um vom Gott des Geldes nicht missachtet zu werden?
Ich weiß es nicht, aber ich weiß eines: Ich will es nicht. Und im Grunde meines Herzens bin ich fest davon überzeugt, daß meine Umwelt nicht selten von dem gleichen seltsamen Gefühl beschlichen wird, welches sich bei mir einstellt, wenn wieder einer dieser Evangelisten und Megaexperten sich mit was auch immer brüstet.
Ich kann ein paar wenige Dinge ganz gut. Menschen und deren Rituale in Firmen beobachten, Restrukturierungsmöglichkeiten erkennen, Unternehmen entfesseln und innovieren, indem ich sie mit meinem Verständnis der Agilität konfrontiere. Dazu eine Prise Wertschätzung, viel Geduld und Nachhaltigkeit und manchmal auch die Stiefelspitze - und Firmen kommen in Bewegung. Aber eines kann ich ganz schlecht: Etwas tun, von dem ich nicht überzeugt bin. Zum Beispiel mich zum Löffel machen, indem ich mich Evangelist und Experte nenne. Meine Umgebung mag mich als Experte erkennen und so auch titulieren, ich für meine Person konzentriere mich lieber auf den Leistungskern, versuche diesen ständig weiterzuentwickeln.
Um eines zu erreichen: Einzigartigkeit durch Leistung, die in meiner Umgebung wahrgenommen wird.
Was mag das nun ggf. für Sie bedeuten?
Meine dringende Empfehlung: Vergessen Sie den ganzen Schnickschnack. Das heißt nicht, daß ich Ihnen und Ihrem Unternehmen raten würde, sich nicht zu positionieren, nicht einzigartig zu werden. Ganz im Gegenteil! Meine Empfehlung lautet genauer gesagt: Vergessen Sie den ganzen äußerlichen Schnickschnack, werden Sie in Ihrem Innersten einzigartig, indem Sie ständig an Ihrem Leistungskern herumfeilen. Werden Sie besser, schneller, leistungsfähiger, als Sie es jemals waren – aber verschwenden Sie keine Zeit, es ständig der Umwelt mitzuteilen. Sind Sie dann nach getaner Arbeit an sich selbst endlich besser, schneller und leistungsfähiger geworden, dann spricht sich das eh von alleine rum. Naja, ein wenig zumindest. Ein bisschen Aufmerksamkeit schadet ja nicht *schiebt grinsend die Trommel dem Leser zu*.
Fazit: Spielen Sie nicht mit in diesem kakophonen Orchester der Evangelisten, Experten und Selbstbeweihräucherei. Nutzen Sie Ihren gesunden Menschenverstand und lassen Sie sich nicht von all den Positionierungsexperten und Ihren Heilsversprechen blenden. Bleiben Sie ganz dicht bei sich und Ihren inneren Überzeugungen. Konzentrieren Sie sich auf Ihren Leistungskern und lassen Sie diesen bei und für Ihre Kunden wirken. Erliegen Sie bitte nicht der Verführung von Pseudowahrheiten wie der der angeblich ach so dringend notwendigen Positionierungsarbeit. Diese ist in erster Linie wichtig, um sich selbst zu finden, und erst nachfolgend, um die Außenwelt zu beeindrucken.
Ich stehe für Agilität und geistige Entfesselung. Diese nutze ich und biete sie Menschen, Organisationen und Unternehmen an, auf daß diese beweglicher und überlebensfähiger werden. Was kann ich tun, um darin noch besser zu werden? Das ist meine Kernfrage. Inhalt statt Verpackung.
Dr. Bodo R. V. Antonic – Interimsmanager und Speaker
Vor kurzem habe ich mich mit einem Versprechen aus dem Fenster gelehnt. Ich habe im Anschluss an einen anderen Blogbeitrag eine Fortsetzung versprochen, in der ich auf Vertriebsstrategien für Interim Manager eingehen wollten. Und wie meine Tochter immer sagt: "Versprochen ist versprochen - und wird auch nicht gebrochen." Nun denn - schauen wir uns in diesem Beitrag die drei bekanntesten Ansätze an. Ein Anspruch auf Vollständigkeit hat dieser Beitrag selbstverständlich nicht und Sie müssen - wie immer - auch nicht in allen Punkten meine Meinung teilen. Gleichwohl möchte ich Sie einladen, diesen Beitrag zu kommentieren und eigene Ideen einzubringen. Eine Kommentarfunktion dazu finden Sie ganz am Ende.
Strategie 1: Passives Abwarten
Wenn Sie es sich einfach machen wollen, dann registrieren Sie sich bei möglichst vielen Providern. Hinterlegen Sie dort Ihre Daten und halten Sie Ihr Profil möglichst aktuell. Achten Sie darauf, dass Sie nicht zur Karteileiche verkümmern. Profile sollten nicht älter als 6 Monate sein. Wenn Ihr Provider einen Online-Zugang für die Profilpflege zur Verfügung stellt, dann nutzen Sie den bitte. Dafür ist der Zugang da.
Meinetwegen fragen Sie höflich nach, ob Ihr Provider an einem persönlichen Kennenlernen interessiert ist – und ärgern Sie sich nicht, wenn die Antwort „Nein" lautet. Das liegt dann nicht an Ihrem Profil, sondern an der Masse der Bewerbungen. Kein Provider verträgt soviel Kaffee, dass er alle Kandidaten zum persönlichen Gespräch einladen könnte.
Was können Sie noch tun? Legen Sie ein Profil auf XING und auf LinkedIn an – bitte mit Foto! – und treten Sie in diesen sozialen Netzwerken passenden Gruppen bei. Schreiben Sie dort Beiträge und beteiligen Sie sich an Diskussionen. So erarbeiten Sie sich mittel- bis langfristig einen gewissen Bekanntheitsgrad. Und wenn die Beiträge auch noch werthaltig sind, kommt vielleicht sogar irgendwann ein Kunde direkt auf sie zu (ist mir schon mehrmals passiert!).
Das alles ist vergleichsweise einfach, ressourcen-schonend und kostet kein Geld. Dafür dürfen Sie aber auch keine Wunder erwarten. Sie sind mit diesem passiven Ansatz einer von vielen, ein Gesicht in der Masse. Das ist nicht schlimm und kann trotzdem zu regelmäßigen Projektanfragen führen. Selbst wenn diese nicht immer perfekt passen, können Sie so viele Jahre erfolgreich im Markt arbeiten. Bitte verteufeln Sie dann aber keinen der Provider, mit denen Sie so unverbindlich zusammenarbeiten. Sie haben nichts investiert und sollten daher auch keine Leistungen erwarten.
Strategie 2: Kooperation in Partnerschaften
Wenn Ihnen Passivität nicht genügt, dann gibt es andere Modelle. Diese kommen in Frage, wenn Sie sich nicht auf einen Provider verlassen wollen oder sich von Ihren Vermittlern nicht ausreichen individuell betreut fühlen. Solche Modelle gehen dann allerdings einher mit einem gewissen Maß an Verbindlichkeit.
Wenn Sie erkannt haben, dass Vertrieb harte Arbeit ist und nicht von allein passiert, dann sollten Sie über Partnerschaften nachdenken. Tut Sie das bitte nicht, solange Sie den einleitenden Halbsatz nicht vollständig verinnerlicht haben. Vertrieb bedeutet Zeiteinsatz. Zeiteinsatz bedeutet, dass Sie in dieser Zeit keinen Umsatz machen. Das heißt: Vertrieb kostet Geld. Ihr Geld! Partnerschaften funktionieren nur dann, wenn beide Partner das verstanden haben und bereit sind, Zeit und Geld in die Partnerschaft zu investieren. Wenn Sie da auch nur leise Zweifel hegen oder glauben, Sie könnten in einer Partnerschaft eine passive Rolle übernehmen, dann lassen Sie es besser. Wenn Sie glauben, eine Partnerschaft wäre eine Auszeichnung, unter der Sie trotzdem Fulltime in Ihren eigenen Projekten arbeiten können, dann lassen Sie die Finger davon. Der potentielle Partner wird das sehr schnell feststellen und Sie als Trittbrettfahrer abstempeln. Passive Partner vergeuden nur Zeit und auf dieser wackeligen Grundlage entstandene Partnerschaften enden normalerweise nach kurzer Zeit.
Ja, aber ... – nix aber. Ich spreche hier aus langjähriger Erfahrung. Sie machen sich kein Bild davon, wie viele Partnerschaften oder „Kooperationen" mir über die Zeit angetragen wurden. Ich gebe gerne zu, dass ich einiges ausprobiert habe, um dann festzustellen, dass die meisten Kollegen mit dem Begriff "Kooperation" die Hoffnung auf aktive Vermittlung in ein eigenes Mandat kaschieren. Da ist die Enttäuschung der Erwartungen vorprogrammiert und daher sind die formulierten Voraussetzungen für die Strategie 2 gut gemeinte Ratschläge.
Wenn Sie allerdings bereits sind, mit vollem Committment in eine Partnerschaft einzusteigen, dann bieten sich attraktive Möglichkeiten. Ein aus meiner Erfahrung tragfähiges und on-the-long-run attraktives Modell sind Sozietäten. Das sind Zusammenschlüsse professioneller Interim Manager, die unter einer Dachmarke und in einem eingeschworenen Netzwerk kooperieren. Auch solche Netzwerke bieten natürlich keine Garantie für eine durchgängige Auslastung von 220 Tagen pro Jahr. Ein messbarer Effekt ist jedoch ganz klar die Reduzierung des eigenen Vertriebsaufwands und - auf längere Frist betrachtet - eine gleichmäßigere Auslastung. Der Grund hierfür ist relativ einfach. Sozietäten bündeln die Aktivitäten ihrer Mitglieder und richten insbesondere den Vertrieb auf ein gemeinsames Ziel aus. Ein Beispiel: Stellen Sie sich vor, 10 verschiedene Anbieter kommen mit mehr oder weniger ähnlichen Produkten zu einem Kunden. Jeder dieser Anbieter steht dann im Wettbewerb mit 9 anderen Anbietern. Die Gegenprobe: Alle 10 Anbieter schließen sich zusammen und bieten dem Kunden das gleiche Produkt unter einer einheitlichen Marke an. Können Sie die Kraft der Wiederholung erkennen?
Normalerweise geht dem Eintritt in eine Sozietät aus Gründen der Qualitätssicherung ein gründliches Auswahlverfahren voraus. Nur Top-Kandidaten, welche die Qualität der Sozietät stützen und das Netzwerk insgesamt „wertvoller" machen, werden überhaupt aufgenommen. Mit der Aufnahme sind meist Gebühren zu entrichten und in der laufenden Zusammenarbeit kommen Büro- und Marketingumlagen hinzu. Nochmal: Vertrieb kostet Geld. Ihr Geld! Ich lasse das Modell ansonsten unerklärt. Bei Interesse finden Sie weitere Informationen im Internet.
Strategie 3: Aktiver Vertrieb
Für die Einen ein Schreckgespenst – für andere die Königsdisziplin. Aktiver Vertrieb für die eigenen Leistungen gehört ganz sicher nicht zu den Wunschszenarien der meisten Interim Manager. Warum ist das so? Der einfache Grund ist, dass Sie nicht allein sind. Es gibt nur ganz wenige Interim Manager, die über ein solch exklusives Wissen verfügen, dass sie in ihrer eigenen Nische immer wieder gebucht werden. Die meisten Kollegen sind immer einer von vielen und befinden sich daher in einer grundsätzlichen Wettbewerbsposition. Und das ist per se unangenehm und anstrengend.
Und an dieser Stelle muss ich Sie enttäuschen. Leider gibt es kein Patentrezept, welches den Vertriebserfolg garantiert. Wenn es das gäbe, würde ich ein Buch darüber schreiben und von den Tantiemen glücklich leben. Doch viel zu viele situative Faktoren beeinflussen den Erfolg, als dass eine Ausrichtung nach Bauplan und Checkliste hier funktionieren könnte. Das beginnt bei der eigenen fachlichen Qualifikation, geht über die persönlichen, sozialen Kompetenzen und endet bei der Frage, ob man zur rechten Zeit am richtigen Fleck präsent ist.
Ganz wesentlich ist auch das persönliche Präsentations- und Verkaufstalent. Gerade in der Vorstellung beim zukünftigen Kunden werden viele Fehler gemacht, sodass eine ansonsten fachlich sehr gut vorstellbare Zusammenarbeit aus „weichen" Gründen nicht zustande kommt. Das geschieht häufiger, als mancher denkt - und viele wahrhaben möchten. Auch das Pricing, also z. B. die Höhe des gewünschten Tagessatzes, kann zur Ablehnung eines Kandidaten beitragen. Und schlussendlich sind Sie als Interim Manager in der Angebotsphase meistens nicht allein. Da kann es gut sein, dass ein Kollege einfach besser passt und deshalb den Zuschlag erhält.
Und so bleibt mir zum Schluss dieses Blogs nur das Fazit, welches der von mir sehr geschätzte Marcel Reich-Ranicki stets zum Ende des Literarischen Quartetts in Anlehnung an Bertolt Brecht gezogen hat: „Und so sehen wir betroffen – den Vorhang zu und alle Fragen offen." In diesem Sinne – bleiben Sie am Ball!
Wir haben endlich eine Innovationsstrategie, nun sind auch wir auf dem Weg in ein neues Zeitalter! Unser Innovationsmanagement weiß jetzt ganz genau, was zu tun ist!". Selbstbewusst werfe ich mich in meine Brust, stolzgeschwellt und sehe dem sich damit quasi zwangsläufig gesicherten Unternehmenszukunft entgegen. Endlich konnten wir zielgerichtet unsere Zukunft gestalten und kontrollieren. Jetzt nur noch ein paar KPIs formulieren und meine Welt wäre perfekt. „Warum nicht eigentlich gleich Urlaub buchen, am besten bis zum 31. Dezember?", denke ich mir. Und dann wachte ich aus meinem Traum auf und fiel aus dem Bett in die harte Unternehmensrealität …
Die Zukunft eines Unternehmens zu gestalten, ist eine der wichtigsten Aufgaben des Managements, wenn nicht sogar die wichtigste. Dazu müssen bestehende Erfolgsfaktoren in der Gegenwart genutzt, für die Zukunft weiterentwickelt sowie neue Erfolgsfaktoren gefunden werden. Dies garantiert die Überlebensfähigkeit des Unternehmens. Somit lässt sich sehr leicht verstehen, wieso Innovationsmanagement- und Prozesse sehr viel Raum und Denkkapazitäten von Führungskräften beanspruchen.
Manager, mögen sie nun festangestellt oder wie ich als Interimsmanager tätig sein, sind es gewohnt in Prozessen zu denken. Sie sind die Basis eines effizienz- und zielorientierten wirtschaftlichen Denkens. Wir fragen uns ständig, wie wir vom Ausgangspunkt mit optimalen Ressourceneinsatz zum Ziel kommen. Die Erfolge dieser Vorgehensweise sind bekannt und verleiten damit, diese Vorgehensweise auf alle Fragestellungen unternehmerischen Handelns zu übertragen. So ist es auch nicht verwunderlich, daß wir unser Dogma „Wir brauchen eine Strategie!" auf den Bereich der Innovation anwenden. Die logische Konsequenz: Wir suchen nach einer Innovationsstrategie – und scheitern damit bisweilen kläglich.
Die Konsequenz eines solchen Denkens ist nicht selten eine wüste Aneinanderreihung von Meetings, Brainstormings und Kreativsessions. Zeitlich feinsäuberlich geplant und ordentlich im Prozess aus Erfassung von Bedarf und Dringlichkeit, Planung, Produktentwicklung- und Gestaltung und Markteinführung verortet. Das Ergebnis bestenfalls: Vom Altbekannten noch viel mehr (inkrementelle Innovation), jedoch niemals eine wirklich große Innovation (Sprunginnovation). Das typische Managementgedankengebäude mit seinen Elementen Strategie und Prozess ist an dieser Stelle nicht selten zum Scheitern verurteilt.
Woran liegt das und wie lässt es sich verhindern?
Die Antwort lässt sich – dramaturgisch überspitzt – im Wörtchen Gier finden. Gier ist die Überspitzung dessen, was wir Gewinnerzielungsstreben nennen und als selbstverständlich betrachten. Verstehen Sie mich nicht falsch, ich bin Kapitalist durch und durch und begrüße Unternehmen, die Gewinne erwirtschaften und damit die Existenz von Unternehmen und Arbeitsplätzen sichern. Ich will auch kein moralinsaures Gericht komponieren, in dem Unternehmer, Gewinn und Shareholder-Ansatz zu einer übelriechenden Suppe angerührt werden. Jedoch gilt es sich bewusst zu machen, daß Gewinnerzielungsstreben unreflektiert zwangsläufig zur Effizienz führt. Effizienz ist als Garant einer gewinnorientierten Wertschöpfungskette breit akzeptiert. Übersehen wird dabei, daß Effizienz in vielen Fällen zu einer Prozessualisierung führt, die wiederum nicht selten zu einem sprunginnovativen Stillstand führt.
Wie könnte eine Lösung aus? Mein Appell lautet: Schaffen Sie Freiräume, wo diese auch nur ansatzweise gefunden werden können. Nutzen Sie Agilität als unternehmerische Philosophie, um Ihre Mitarbeiter zu entfesseln, zu befreien und damit den Geist Ihrer Mitarbeiter und Ihres Unternehmens in die Lage zu versetzen, sich schwebend auch sprunginnovativen Ideen zu nähern. Bauen Sie Prozesse ab! Suchen Sie nach Prozessen (in Ihrem Handbuch), die Sie nicht brauchen. Alles, was nicht unbedingt notwendig ist, wird über Bord geworfen. Dies erleichtert Ihren Unternehmenstanker und lässt diesen in schwerer See manövrierfähiger (agiler) werden.
Fazit: Sprache und Kultur im Unternehmen gehen auch beim Thema Innovationsstrategie Hand in Hand. Aus Gewinnerzielungsabsicht ergibt sich nahezu zwingend das Wort Effizienz, daraus u. A. in Folge der Begriff der Strategie. Strategie steht damit für zielorientiertes Handeln, während hingegen (Sprung)Innovation als kreativer Prozess eben nicht zielorientiert, sondern chaotisch, abläuft. Wer also seine Unternehmung hocheffizient aussteuert, muss sich nicht wundern, daß Innovation ausbleibt.
Achten Sie bitte darauf, daß bei der Erarbeitung der Innovationsstrategien nicht nur auf Effizienzverbesserung und inkrementelle Innovation hingearbeitet wird, sondern verstehen Sie es als Chance, bei der Beschreibung Ihrer Innovationsstrategie ganz gezielt Freiräume einzubauen, die es den Mitarbeitern erlaubt, kreativ und ziellos vor sich hinzuspinnen. Diese Erfordernisse hierfür heißen: Freiheit, Entfesselung des Geistes und Abbau von Spielregeln, Dogmen und Normen.
Ihre Unternehmenssprache beeinflusst Ihre Innovation und Ihre Zukunft. Welche Worte würden Ihre Organisation entfesseln?

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